”Hvis usikkerheden er høj, påvirker det trivslen negativt. Hvis ikke man passer på, kan det udløse en dominoeffekt, hvor medarbejderne søger væk og det vil typisk være de mest attraktive, som har nemt ved at finde noget nyt. Og det er typisk dem, man helst vil holde på.”
Store forandringer – som den kommende overgang fra lokale it-afdelinger til centrale tværkommunale it-serviceorganisationer – stiller simpelthen større krav til de kommunale it-chefer. I hvert fald hvis de vil undgå at miste medarbejdere, understreger Claus Westergård Elmholdt, lektor ved Institut for Kultur og Kommunikation ved Aalborg Universitet. Han forsker blandt andet i forandringsledelse og medarbejdertryghed.
”Usikkerhed er et grundvilkår i forandringsprocesser, men kan man reducere den og bevare trivslen, kan man også øge sandsynligheden for, at folk bliver i jobbet. Det er afgørende. I overgangen mellem det gamle og nye setup, skal man jo stadig have systemerne til at køre,” siger Claus Elmholdt.
”Det gælder jo både medarbejdere og it-chefer. Begge risikerer at blive til overs i de nye organisationer. Så det er bestemt ikke en nem opgave,” tilføjer han. Elmholdts bud på, hvordan ledere kan mindske usikkerheden, vender vi tilbage til.
Den største udfordring her er at kunne fastholde medarbejdere.
Lene Bader, Aabenraa Kommune
Den største udfordring
Som flere andre kommunale it-chefer overvejer Lene Bader, it- og digitaliseringschef i Aabenraa Kommune, om usikkerheden kan gøre det vanskeligt at holde på medarbejdere.
”Jeg er selv ikke sikker på, om vi kan se konsekvenserne endnu. Jeg er bekymret for, hvordan usikkerheden påvirker medarbejdernes trivsel. Og derfor kan den største udfordring også blive at kunne fastholde medarbejdere. Endnu har vi ikke set det, men jeg kan godt frygte det,” siger hun.
Ifølge hende har der til gengæld ikke været problemer med at rekruttere nye medarbejdere, selv om det kan være usikkert, hvordan deres arbejdsliv forandrer sig inden for de næste år.
Ifølge Økonomiaftalen for 2026 mellem KL og regeringen skal servere og netværksdrift overgå til fem nye it-serviceorganisationer – Københavns Kommune ikke medregnet – med udgangen af året. Senere hen mod 2030 er det ambitionen, at en række andre opgaver også flyttes.
”Folk kan være bekymrede dels for indholdet i deres nye arbejdsopgaver, dels for afstanden til det nye arbejdssted. Tag Region Syddanmark, den er ret stor geografisk. Så man kan potentielt få rigtig langt til arbejde, hvis man bliver overført til det nye selskab,” siger Lene Bader.
Den usikkerhed kan betyde, at de bedste medarbejdere begynder at se sig om efter andre muligheder, måske arbejdsgivere i nærheden.
Fortæl også, hvad du ikke ved
Skal kommunen forebygge dette, er kommunikation afgørende, understreger Claus Elmholdt. Mens det ikke er overraskende, begår mange ledere den fejl, at de kun kommunikerer, hvad de ved. Det er forståeligt, medgiver lektoren, men det er lige så vigtigt også at fortælle, hvad man ikke ved.
”Det kan være med til at reducere usikkerheden. Så meget transparens som muligt. Man ser ofte blandt chefer, at de tænker: jeg ved jo ikke, hvad der sker, så jeg må hellere lade være end at sige noget. Men det er en misforståelse. Her er det bedre at kommunikere, hvad man endnu ikke ved,” siger Claus Elmholdt.
Ikke mindst skal man som leder huske også at fortælle, hvordan processen hen mod at få mere klarhed bliver, tilføjer han. Mens begrebet forandringsledelse også handler om at styre processen hen mod de nye strukturer, fokuserer han først og fremmest på det psykologiske aspekt, nemlig at skabe den fornødne tryghed og motivation.
Her er det vigtigt ikke kun at forholde sig til nye opgaver eller transport til arbejde men også de positive elementer, nemlig muligheden for at skabe et stærkere fagligt miljø f.eks. i forhold til cybersikkerhed.
”I stedet for at være fordelt på 98 mindre it-afdelinger, får man større enheder med flere kolleger. Det kan potentielt være interessant i forhold til at fastholde og tiltrække medarbejdere. Dette skal man også huske at kommunikere til medarbejderne,” siger han.
”En klassisk fejl er for eksempel at puste gevinsterne op og nedtone de mere negative elementer. Husk at alle medarbejdere fører et dobbelt bogholderi, hvor de fører regnskab over mulige gevinster og tab. Som ledere skal man huske at vise empati ved at anerkende, at der også er risiko for tab,” slutter Claus Elmholdt.
Ifølge Morten Christensen, chefkonsulent i KL’s kommunikationsafdeling, har man ikke mulighed for at kommentere på denne problemstilling.
