Hvad skal vi med alle de velmenende fællesoffentlige og -kommunale digitaliseringsstrategier? På den ene side flytter de den offentlige digitalisering frem, på den anden side risikerer de at tage luften helt ud af de andre væsentlige opgaver kommunerne skal løse. Sådan håber og tror jeg en del kommunale digitaliseringschefer og deres kommunaldirektører tænker i disse dage.
En digitaliseringschef, jeg talte med for nylig, fortalte, at deres digitaliseringsportefølje de seneste år har bestået 100 pct. af fællesoffentlige og fælleskommunale initiativer, men dog nu var nede på 80 pct.
Mit forslag til kommunernes arbejde med kommunernes nye digitaliseringspolitik “Gentænk Velfærden”, den nye Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi (FODS) og alle de andre fælles digitaliseringsstrategier, er at gøre det i tre spor med hver sin logik og styring:
1) Skal-udfordringerne,
2) Skal-løsningerne
3) Forudsætningerne
1. Skal-udfordringerne
Det er udfordringer, der skal løses, men hvor løsningerne er ukendte. De står højt på kommunalbestyrelsens og direktionens dagsorden. Nogle kalder dem ”must win battles”, men det er ikke afgørende. Skal-udfordringerne udfordrer den kommunale velfærd. Det er i denne tid især arbejdskraftudfordringen, men det kan også være økonomien, eller et dårligt fungerende skolevæsen, klimaudfordringer, eller andet der lokalt er afgørende vigtigt at få løst.
Løsningerne omfatter teknologi og digitalisering, men også alt muligt andet. Digitalisering er blot et spor eller et perspektiv blandt flere og digitaliseringschefernes opgaver er at koble sig målrettet på denne udfordring og hjælpe med at finde løsninger, og ikke mindst at skabe gevinster sammen med cheferne.
Initiativerne skal ejes af kommunalbestyrelsen og direktionen. Der kan meget vel være formuleret et eller flere programmer med en programejer og -leder, men det kan også være, at man er inspireret af agile rammeværker og driver en ”kontinuerlig forbedring” med en række projekt planægnings møder og om agile sprints, med prøvehandlinger og organisatoriske prototyper.”
Det afgørende er, at der er brug for at være benhård på resultater og maksimalt fleksibel på løsninger. Digitale initiativer skal slås ned lige så snart det viser sig, at de ikke leverer ved bagdøren.
2. Skal-løsningerne
Det er en række digitale løsninger, der især kommer fra FODS, fra KOMBIT, fra forskellige ministerier og som skal implementeres.
Hver kommune må finde sit ambitionsniveau, der ofte styres af ressourcer og alle andre prioriteter. Nogle af disse skal-løsninger vil og bør blive lagt over i den forrige gruppe - skal-udfordringerne - fordi de kan være en løsning på en skal-udfordring. Andre styres i samarbejde mellem en chef og afdelingen for digitalisering. Nogle løsninger skal implementeres med lavest muligt ambitionsniveau, for ikke at fjerne fokus fra andre og vigtigere opgaver i drift og udvikling.
Denne indsats styres som en projektportefølje - hvor hensynet er timing, ambitioner og ressourcer i organisationen. Det er sikkert digitaliseringsafdelingen, der administrativt opdaterer porteføljeoverblikket, men det er direktion og chefer, der lægger ambitionsniveauet.
Kommunen er maksimalt fleksibel på ambitioner og ressourcer, men benhård på løsningen.
Som digitaliseringschef er det afgørende, at man ikke kommer til at eje denne portefølje af skal-løsninger, eller får lagt alle sine kræfter her. For det er i Skal-udfordringerne og i den næste gruppe af opgaver, I virkelig kommer til at gøre en forskel.
3. Forudsætningerne
Digitalisering er kompliceret og komplekst. Kompliceret som en teknisk og digital disciplin – med mange it-systemer, i mange lag, med mange snitflader, datamodeller, sikkerhedsløsninger m.v. Komplekst med mange mennesker og ledere som brugere og forandringsagenter. Forudsætningerne handler om at håndtere denne komplicerede og komplekse virkelighed. Følger forudsætningerne ikke med, skaber kommunerne ikke værdi med de to forrige grupper af løsninger.
Det handler for det første om kompetencer og organisering, der skaber gode nemme processer og tydeligt ansvar hos digitaliseringschefen, henholdsvis lederne. En leder skal have nemt ved at tage sig af digitale udfordringer og ved at realisere digitale ideer, fordi digitaliseringsafdelingen understøtter gennem tydelige processer.
For det andet handler det om styr på sikkerhed, standarder, kontrakter og andre specialiserede opgaver. De bor godt hos digitalisering, men det kræver virkelig god kommunikation til organisationen.
Endelig og for det tredje handler det om håndtering af bøvl og problemer. Alle de udfordringer der opstår i de eksisterende systemer, og som står i vejen for nye initiativer. Det kan handle om en printer der ikke virker, et sløjt netværk, dårlig brug af digitale løsninger, en manglende integration eller lignende. Her er så meget guld at hente, og opgaven kan i virkeligheden godt lægges hen under Skal-udfordringer, hvis det er et delvist svar på arbejdskraftmangel eller trivselsproblemer.
Arbejdet med forudsætninger bor rigtig godt hos digitalisering, men med tæt involvering af chefer og ledere, især med hensyn til den sidste pind.
De tre tilgange er væsensforskellige i hvem der har taktstokken, i organisering, processer, kommunikation. Så vælg en differentieret tilgang.
Skal-udfordringerne
Arbejdskraftmangel, klimatilpasning, inklusion, lokale prioriteringer, fx ledighed, læring m.v.
Ejes af kommunalbestyrelse og direktion, evt. et eller flere underliggende programmer
Tilgang
• Benhård på resultater og gevinster,
absolut fleksibel på løsninger
• Agil, afprøvende tilgang
• Overtager skal-løsninger og
forudsætnings-indsatser, hvis de er
relevante
Skal-løsninger
Digitale Løsninger, der følger af fællesoffentlige og -kommunale digitaliseringsstrategier
Ejes som portefølje af direktion/chefgruppen, med digitalisering som sekretariat
Tilgang
• Benhård på løsninger, absolut fleksibel på ambition og resultater
• Porteføljestyring
• Tidlig inddragelse af chefer ift tidslinje ambition og ressourcer
• Lederes opgave – at skabe og oversætte mening
Forudsætninger
Kompetencer og processer; sikkerhed, infrastruktur, arkitektur; bøvl-reduktion – dårlig funktionalitet, performance og anvendelse
Ejes af digitalisering, med direktion/chefgruppe som rådgiver
Tilgang
• Styr på det
• Ydmyg, opsøgende, konkret tilgang til bøvlreduktion
• Gode nemme processer og rolleafklaringer
• Kompetenceprogram for medarbejdere og ledere, med udgangspunkt i deres behov