Stine Page, Connector A/S og Kaare Pedersen, LEAD - enter next level • 22 februar 2023

Vi har brug for digitaliseringskonsulenter med jord under neglene

Digitaliseringskonsulenters er brobyggere mellem teknologierne og ledere og medarbejderes hverdag. De skal både oversætte den ene vej, fra teknologierne til lærernes, pædagogernes, sagsbehandlernes hverdagspraksis og den anden vej fra praksis til teknologi.

 

Behov i hverdagen med borgerne kan dog sjældent løses fra skrivebordet og derfor skal digitaliseringskonsulenterne ud i marken, få jord under neglene og få førstehåndsindsigt i den praksis, som skal understøttes digitalt. Det lyder selvfølgeligt, at man skal tæt på. Men er det praksis? Sker det nok? Og hvad holder os eventuelt tilbage?

I det følgende giver vi eksempler på, hvor vi har oplevet at tæt samarbejde mellem digitaliseringskonsulenter og fagpersoner har haft stor betydning – og hvorfor det kan være svært i praksis at bevæge sig ud af kontorerne.

 

Hvorfor skal vi gå en længere tur i marken?

Uanset hvor et digitaliseringsinitiativ kommer fra, er der brug for at se og formidle behov og muligheder mellem brugere og leverandører. Det kræver en som regel en kompleks udveksling af viden mellem parterne, allerhelst i form af samtaler, hvor man får hjælp til at forstå hinanden på tværs af digitaliseringsfaglighed og fag-fagligheder.

Kvaliteten af kontakten er afgørende, sammen med evnen til at sætte sig ind i den praksis, det digitale skal understøtte. Mange steder foregår det på skrift, i møder eller på workshops om brugernes behov. Vi vil dog advokere for en endnu tættere kontakt: at digitaliseringskonsulenten går i marken, stiller sig brugernes sko og går vejen sammen med dem. F.eks ved at være med i hverdagen i en uges tid. Det kan være i arbejdet med en sag fra A-Z på tværs af enheder, eller i det pædagogiske arbejde med en borger, hvor det digitale skal styrke den faglige praksis. Konsulentens opgave er at forstå og sætte ord på brugernes hverdag, så man sammen kan bringe fagligheder i spil og få øje på muligheder og potentialer, som grundlag for at definere krav til nye løsninger.

r løsninger skal implementeres, er der igen brug for den tætte kontakt med fødderne i mulden. At man med egne øjne ser, hvordan anvendelsen af teknologien udspiller sig.

I en kommune, hvor den ene af os skulle hjælpe en implementering med mange udfordringer, indførte vi et princip: Vi taler aldrig om et problem uden at se det live. Vi så altid problemerne direkte i det digitale redskab, og kunne ofte løse dem, fordi en deltager kendte en metode.

I en anden kommune arbejdede en af os med en prototype-tilgang, hvor den digitale løsning blev udviklet gennem brugernes erfaringer. Da digitaliseringen også var en faglig forandring, måtte konsulenter og brugere følges tæt ad, for at forstå og identificere behov og faglige muligheder sammen i takt med, at de kom til syne gennem det nye redskab. Her var det tætte praksisnære samarbejde afgørende for, at løsningen blev enkel, intuitiv og fagligt meningsfuld.

Det samme gælder, når man skal optimere eksisterende løsninger. Nogle gange bruges løsningerne måske med gamle arbejdsgange, og derfor opnår man ikke værdien. Her kan opgaven for konsulenten være at udforske både det der virker, og det der bøvler. Det man taler meget om, og det der måske er tavs viden. Eller viden, der ikke er til stede om, hvordan systemet skal anvendes for, at de indbyggede funktioner og muligheder fungerer efter hensigten. Det har vi set i en kommune, hvor man pga. gammel adfærdi det nye system, ikke fandt den viden, man havde brug for, og derfor ikke oplevede at det digitale styrkede samarbejdet og havde værdi.

 

Nemt, men ikke så nemt alligevel

En ting er at aftale at vi skal have jord under neglene. Noget andet er at gøre det. At ændre sin måde at arbejde på, sine daglige prioriteter.

Kegan og Lahey taler om ”Hidden competing commitments”, altså skjulte eller usagte konkurrerende forpligtigelser, der bremser os i at gøre det, vi gerne vil. De kan hvile på grundlæggende antagelser, der både kan være rigtige og skævvredne.

De fleste kan sikkert genkende, når man har besluttet at gøre noget nyt – og så sker det alligevel ikke. Det er her, vi skal kigge på de skjulte og konkurrerende forpligtigelser. Hvad er det der – bevidst eller ubevidst – trumfer vores ”hellige ild”? Som alligevel virker tungere i hverdagen? Hvilke grundlæggende antagelser hviler de på? Om os selv, om vores afdelings mål og succeskriterier? Og om vores samarbejdspartnere?

Det kan både være grundlæggende antagelser hos os selv og andre, som står i vejen. Nogle bunder i organisationskultur og ledelse, andre i vores egen opfattelse af roller og opgaver, styrker og frygt.

Det kan f.eks handle om opfattelser af, at digitaliseringskonsulenter tager sig af det tekniske, og at de kommer med løsninger, der ikke kan diskuteres, og at de mere er nogle, der fikser end lytter. Og i IT-afdelingen kan en skjult antagelse være, at det er ineffektivt at bruge så meget tid hos brugerne. Den lader vi stå.

For digitaliseringskonsulenten selv kan det opleves usikkert at begive sig ud i de mere antropologiske processer, hvor man ikke skal finde svar, men skal holde igen på trangen at finde en løsning. Det kan være ubehageligt at stå alene hos brugerne og stille spørgsmål ind i sit eget fagområde, som man ikke kender svaret på. Der er en lang bevægelse i den faglige selvforståelse fra at være ekspert i GDPR og RPA, til at gå på opdagelse i hverdagen hos en daginstitution eller et botilbud i psykiatrien. Og udfordre sin egen og brugerens forventninger om, at man altid har svar.

Så selvom vi kan tale om, at konsulenten skal ud at skabe værdi i organisationen helt tæt på hverdagen, kan de skjulte forpligtigelser eller grundlæggende antagelser trumfe og gøre, at prioriteringen af opgaverne alligevel lander på arbejdet med it-systemerne ved skrivebordet.

 

Hvad kan I gøre?

At skulle lytte og forstå behov, som kræver udveksling af viden , kan altså være nyt land for alle parter. Det kalder derfor på samtaler om, hvad man har brug for fra hinanden, for at lykkes med digitaliseringen som en fælles opgave.

Er du chef for digitaliseringskonsulenter er vores anbefaling, at du sætter drøftelser af, hvad der har betydning og værdi for at lykkes med digitaliseringen på dagsordenen. Og hvorfor digitalisering kræver en brugerforståelse, som har brug for tid til at udvikle sig i gensidighed. Der kan både være behov for at drøfte roller og prioriteringer internt i enheden. Og for at drøfte det med dine chef-kolleger fra andre afdelinger, for at fremme forståelsen for at digitalisering er et samarbejde, som kalder på at konsulenterne kommer tæt på. Forklar f.eks. hvad det konkret indebærer – at I kommer på besøg, er med, ikke skal finde svar, men sammen afdække behov og muligheder først.  

Og endelig – skab rum for at dine medarbejdere kan lufte deres usikkerhed og udveksle erfaringer. Træn brug af enkelte antropologiske redskaber og perspektiver, og gå med hinanden ud i marken. Inviter f.eks  brugere med til en dialog om, hvordan man kan tale og forstå hinanden med forskellige faglige sprog. Følg op, stil spørgsmål og vær vedholdende. Og vov at evaluere på, om brugerne oplever, at jeres besøg gør en forskel.